2024年O2O怎么建设 篇1
O2O在多年前还是线上对线下，是平行的逻辑。现在的O2O是线上和线下并且是深度融合的模式。便利店O2O是社区O2O的基因，其核心是基于实体店做线上引流，到店消费的目标，通过新零售思维和社交化裂变来实现双线融合，构建消费场景和提升坪效。第一，扩充消费渠道，与平台合作实现基础面社区O2O
与外卖平台合作，是便利店实现社区O2O最直接最简单的方法。并且这已经成为便利店扩大销售渠道、寻找新用户、提升综合坪效的标配。除了这个基本功能，这其实更是一个消费场景入口的构建方式，通过平台窗口实现促销、品类、情感、服务体验的直接触达。其中的精细化组织运营是考验能力的。第二，产品差异化与供应链升级，是便利店实现O2O并形成竞争力的核心
便利店不要以为懂得一些O2O方法，就能生存和发展可以面对竞争了，消费者最终认可的是商品的吸引力和体验感。便利店商品构成，很大比率与竞争对手是同质化的，同质化是毛利低下竞争力缺失的代名词。
这需要便利店对商品进行差异化改造，在保证基本便利性需求之外，要分析消费者需求，从中找到既满足需求又不同的商品，另有适当比率的非标品，例如便当鲜食类的即食品类，体验式的咖啡餐桌和洽谈功能，以实现在打通O2O同时，将消费者引流倒店，从而购买其他商品和服务。一句话，产品改造和供应链优化升级是便利店竞争的基础，依此做O2O才有意义。第三，社交化裂变连接供应链、门店与消费者，实现O2O落地运营
如果说外卖平台是标配，产品差异化与供应链升级是竞争力，那社交化裂变就是运营能力。便利店毕竟是社区便利型业态，是基于人群需求实现成交。虽然邻里不见得相熟甚至没有联系方式，但这些人群会到便利店消费，这就具备实现社交裂变的属性。
通过社交裂变活动设计，实现拼购、社区团购、会员制、内容带货等，都是极具吸引力的方法。其中有些可以送货到家、有些需要到店自提，有些包邮快递，这就将商品、门店、消费者有效连接起来，再通过社群运营增加用户粘性，O2O就算基本成型了。当然，过程中会有很多引流和新营销玩法来赋能。第四，升级便利店服务内容，优化消费场景，增强O2O关联与互动
O2O是线上线下融合的，无论哪一端做得好都会反哺另一端。既然有了便利店这个实体店，就要在便利性服务方面多考虑。增加服务是引流最好的方法，来的顾客就会存在消费机会。购买就会建立关系，有后续也就形成线上粘性。增加收衣点功能，可以将衣服收集送至洗衣店或洗衣工厂统一洗涤，利益共享并实现服务升级。快递设点，消费者会到店内取件，不仅实现快递合作的增收，消费者也来到线下，还有更多实现的方法。
现在零售也在讲释、道、法、术，分别代表逻辑、路径、方法、工具。在便利店做O2O过程中，小程序就是工具，是构建场景的重要组成部分，场景就是连接。便利店周边和其他区域业态，也可以联合起来，实现O2O的延伸，从而使消费者享受更多的服务，这个和便利店私域流量不冲突。
总之，便利店怎么做O2O其实是一个很大的话题，店虽小，但其实是新零售具体落地的体现。事实上，这是比较系统性的行动，需要便利店主有深层次的学习能力，以及系统思维来主导。因为O2O运作方式和技法，总有一天也会成为一种零售标配，不值一提！20年商业实践，100余家零售咨询项目！关注增长、战略、供应链、流程再造、运营落地。我们在这里挥墨、论剑、相拥！跳脚、争辩 、相携 ！解惑、鞭策、奋进！欢迎互动，欢迎关注灵兽山！
2024年O2O怎么建设 篇2
转变思维：从现在产品思维转变为用户思维。简单来说就是你要靠你现在做的餐饮来聚集用户。（注意：是用户，而不是客户）
用户就像鱼塘一样，鱼塘里的鱼多了，你的利润当然也会更多，并且是长期性的。
实操步骤：
1、建鱼塘：通过与各个线上渠道合作：美团、口碑等，在每一份外卖产品中加入自己的个人微信号，把用户沉淀到微信号里（建议用微信号而不是公众平台，个人微信号互动性更强，一个微信可以加5000好友，如果有2万粉丝也只需要要4个微信号。真有2万粉丝已经不少了。） 直接到店里来的客户也通过一些促销的小手段添加上微信。
2、提供价值、保持联系，增加信任：通过微信朋友圈发一些与饮食相关的生活常识，或者某一种美食的做法等。总之就是利用各种方法跟用户保持接触。注意频次，不要骚扰，一定是提供有价值的信息。
3、裂变：组织一些分享引流的活动，分享到朋友圈积攒送菜或小吃之类的，让客户的朋友加你的微信。
4、变现：特意组织一些针对这些用户的专属活动，让用户产生被重视的感觉，增加重复购买率。
方法在于执行，希望对你有帮助！
2024年O2O怎么建设 篇3
如何应对线上线下渠道冲突传统企业做电子商务面临着一个很重要障碍，就是线上与线下的激烈冲突。这是一个很多传统企业老总或者老板必须考虑的一个问题。很多传统企业虽然电商做得很好，但是会出现一个两难的情况：电子商务渠道虽然增加了销量，但是线下所减少的销量却更多，引起线下渠道商的强烈不满。据我了解这个情况是普遍存在的，许多传统企业都在这个问题上栽了跟头。辛苦经营数十载的线下渠道和互联网渠道之间的矛盾似乎很难解决，如果太固守线下渠道就势必会弱化在互联网端的发展，但太过强化线上渠道又必然在价格体系、分销体系、供应链体系上冲击原有的线下业务。
在没有考虑清楚这个问题前，没有一家传统企业老板会发自内心地、真正地大力做电子商务，因为线上价格一般要低于线下10%到20%。在这种情况下，虽然电商增加1000万销量，但线下由于受到冲击会减少1亿的销售额。如线下有5000家专卖店，3万多名员工的中国最大休闲服装品牌以纯，在2013年初就因为线上线下冲突问题连天猫旗舰店都关掉，彻底退出了电商。这也给到所有要做电商的传统企业一个警示：传统品牌在没有解决线上线下冲突的条件下做电商一定会出大问题。
电子商务在中国有一个比较特殊的现象，那就是互联网商产品的价格一定要比线下低10%以上，这个现象已经成为中国电商的常识，没有办法逆转。很多专家或者学者教授说企业做电商需要坚决不打价格仗，要靠增值服务来获取利润。这个理论听起来有道理，但残酷的现实却让它在中国根本不可能实现，因为消费者已经养成了习惯，淘宝、天猫店上的价格线不比线下低10%他就不买。这种大势是不可逆转的，也不是一家企业就能够改变的，所以必须要去适应，而不是逆潮流行事。
传统企业在没有理顺品牌商、线下经销商、分公司、办事处、消费者、线下服务商等这些业务关系之前，是不会轻易花大力气做电商的。电子商务并不是简单地在网上卖货，而是需要通过互联网将以上原有的关系重新组织管理起来。线上线下渠道以及业务关系的理顺，比电商卖出几十亿产品的意义要重大得多。如何解决线上线下的渠道冲突？我个人总结了八大思路给传统企业做参考。一般传统企业可能只用2-3个方法就够了。
（1）下水道策略
线上销售作为消化线下库存的渠道，实际上就是产品区隔的模式。线上销售的产品主要是过季的库存产品，而线下实体店不再销售库存产品，如此一来线上、线下互不交叉，是两套不同的价格体系。做服装的传统企业比较多地采用这个策略，同时也被证明是一个很靠谱的策略。简单地理解就是把去年线下门店没有卖完的货全部都拉到网上买，把线上渠道作为库存的下水道。这样线上与线下两者之间就不会产生冲突了。这也是传统企业做电商解决线上、线下渠道冲突最直接的一个策略。当时唯品会能够成功也是在一定程度上得益于这个策略。唯品会定位自己是专门做特卖的网站，其实就是把各大知名品牌线下渠道卖不完的库存通过1-2折的低价拿过来，然后在网上通过低价卖出去。产品是正品，但由于是帮助传统企业消化库存，所以价格很便宜，受到消费者的追捧。对于传统企业而言，因为线上卖的是库存，这样也不会因此冲击到线下的销售。
（2）网络转销品牌策略
线上销售的品牌区别于线下门店的品牌。网络销售设立全新的品牌、产品以及服务，这样消费者就无法与原有品牌的产品以及服务进行对比，实现线上、线下区隔的目的。以纯在2013年一月份选择关闭官方旗舰店，其原因是有一次在经销商大会中，几乎所有的线下经销商因为受到线上渠道的冲击，选择造反，威胁不做以纯品牌。对于以纯而言，线下渠道才是大头，这一块是根本，不能放掉。但线上渠道又是未来趋势，不跟进又不行，所以当时以纯的老板宣布终止以纯品牌的电商渠道销售，重新从零做一个新网络专销品牌A21，这才解决了线下与线上的渠道冲突问题。所以说不解决好线上跟线下冲突这个问题，以后一定会付出很大的代价。如果你是传统企业的总经理或者负责人，事先若不慎重考虑这个问题，很可能会因为这个问题的爆发而被撤职。
（3）地区补缺策略
线上渠道的建设主要弥补线下渠道覆盖的不足。这一点比较好理解，例如很多南方的传统企业主要的线下经销网络都集中在南方，而没有覆盖到东北地区，所以可以通过电子商务专门做东北市场，从而弥补线下渠道覆盖不足的问题。这种模式主要适合企业处于初步成长，地面渠道覆盖能力有限的阶段。
（4）品牌线上线下客户区隔的策略
这也是价位的区隔，不同的价位区隔开不同的消费群体，这样能够通过较低价的线上品牌产品的曝光展示带动线下高价格品牌产品的销售。因为线上渠道的消费能力或者消费习惯导致其客单价相对较低，所以具体的方法是把一个品牌的中低价商品放到线上来销售，而把同品牌价格相对较高的产品放到线下来销售。这样一来，品牌在线上的曝光能够提高并且带动线下品牌的销售，还不会导致两者之间的冲突。例如科通芯城就是采取这样的模式，线下渠道主要针对客单价高的传统大客户，而线上主要面对的是客单价相对较低的中小企业客户。
（5）线上渠道以提升品牌力为主的策略
在线上的消费人群积聚的购物网站等打广告，主要促进线下的销售。通俗地理解就是做电子商务重点在于宣传线下、做品牌，而不在于线上卖货，这个策略用的比较多的是一些欧美的大品牌。我接触到的一家台湾的企业就是采取这样的策略，这家企业线上的销量很低，但线下卖得极好。其成功的原因在于他花了上亿元把淘宝天猫上关于他品牌的关键词全部买断，在很短的时间内做大了品牌影响力，引导线上的人群到线下购买，从而促进了线下销售极速增长。这种把所有精力都用在线上做推广，然后让线下产生销量的做法也是一种思路。当然是否合适要根据自己企业的自身情况来定。
（6）线上、线下价格完全一致的策略
这种策略比较适合强势的传统企业，但由于规模性促销而导致线上线下价格一致的情况除外。在这种策略下，要求传统企业的销售网络是由分公司，而不是经销商所构成，另外所有的线下门店都要求是直营而非加盟。总体而言就是需要传统企业对于线下渠道需要有非常强的控制力。现在的苏宁采取的就是这个策略，线上与线下的产品价格完全一致。因为在转型初期线下所有的系统都要重新规划设计，保持与线上的协调，这一点所需要付出的成本投入巨大。
（7）线下商品增值之后在线上销售的策略
怎么去理解这个策略呢？举一个简单的例子，现在在线下市场到处都能看到耐克的鞋子，如果耐克跟腾讯合作，推出一款qq版的耐克鞋，专门在线上销售，这就是所谓的线下商品增值后线上销售。虽然还是耐克鞋子，但是稍微修改增值了一下就变成不同款式的产品。百丽电商就曾经用过这个策略，当时他们刚开始做电子商务的时候，为了避免与线下渠道的冲突，曾经把线下的某一款鞋子在颜色上稍微修改增值了一下，成为一个同一品牌下的不同款产品，然后在线上销售。
（8）线上网店与线下门店的互动协作策略
该策略实现了交易环节的区隔，线上负责接收消费者的订单，线下传统渠道负责完成订单，线上线下强强联手，实现传统门店与电子商务的协同以及互补，这个策略也叫O2O模式。例如一家传统企业是卖服装的，湖北武汉市的一位消费者在线上下了一个订单，然后由离这个消费者附近的一家专卖店直接送货上门，这样消费者就完成了一次O2O的消费体验。在这次购买当中，线上扮演的是引导购物，结算支付的角色，而线下扮演的是物流配送的角色，两者互相补充，不产生冲突。另外一方面，不仅企业的物流配送成本降低了，而且消费者享受到了极速的物流体验。虽然表面上看这个模式很简单，但在实际执行操作层面是非常复杂的，其中涉及到信息系统建设，员工利益分配培训，物流体系重新建设等一大堆问题。类似于这种O2O模式在中国没有几家企业能够做到，即使是互联网领域的巨头BAT在O2O上面也没有太多建树。
类似如何解决线上、线下冲突的问题在其他电商类书籍中是很难看得到的，也很少人会跟传统企业去探讨这个问题，但在电商的实践中又是一个无法避免，并且必须要解决的问题，所以重点提出以上八条思路给大家做参考。关于具体应该怎么做，传统企业的电商负责人可以从自身情况出发，挑2-3条适合自己的策略就行了。当然最后需要着重强调的是，如果企业老板真正重视电商，企业线上、线下渠道冲突也就不成问题。
这里附上对以上8个策略的补充意见，以供参考：
（1）如是较大区域分销代理制，库存产品不好回收；如是代理商自己清淤，价格体系会乱。
（2）目前较可行的办法，对后端运作要求较高，另可能抵消生产的规模化效应。
（3）地区补缺策略依然有价格洼地风险，使二级代理拿网价向一级代理要求降价。（4）及（5）未成熟品牌，线上对教育市场有用。
（6）强势品牌对统一定价有话语权。普通品牌完全统一定价可能失去渠道积极性。（7）线上已给消费者造成了低价惯性。
（8）未来必须要解决的模式。线上线下都是找销路，每条销路都能覆盖彼此不及的盲点。除非有选择的放弃。
关于“线上、线下销售渠道统一管理”的话题，我们就谈到这里，欢迎加入我的圈子——【精益管理圈】，持续的精益管理智慧传播、理念宣扬、心得分享、经验交流、培训提供，谢谢！
2024年O2O怎么建设 篇4
首先，题主没说明产品和所在地区，还有就是你所谓O2O是具体哪种方式，不好判断你的情况，不要太纠结于O2O，能够把商品卖出去的就是好方式，不太问好做不，要多想想怎么操作，这样做对不对，如何规划，我就简单通俗分为几点说一下吧。
第一、什么产品，耐保存不，稀缺性如何，自己生产的还是走二手贩子的道路；
第二、既然主打单品爆款线路的话，建议专一，要么走实体，其他方式为辅佐，要么完全放弃实体，走线上，还有O2O具体有哪些实行手段，你想了没；
第三、启动资金是多少，后期预算考虑了没，所在城市店铺租金如何，有提前物色相关铺面没，人流如何，转让金等都是考虑范围；
第四、用自己包装的话，商标有没有考虑去注册，营业执照乃至后期的生产许可证都要参考一下，不然成了黑作坊；
第五、既然夸夸O2O的话，你有去试手吗？走出了第一步了吗？
第六、大家都知道诚信经营，你所谓的相结合，是打算怎么维护？没有说好不好做的生意，只有看你自己努不努力去做而已，踏实积累不是唯一，更重要的是怎么去做。
2024年O2O怎么建设 篇5
我国医药电商的发展
目前，我国医药电商市场销售规模保持高速增长，近6年销售规模的年均复合增长率达到50%以上。B2B、B2C、O2O是当前主流的三大医药电商模式，其中O2O被视为未来医药电商的主要发展方向。很多大型医药连锁企业都在通过O2O模式提高市场竞争力。老百姓大药房在2015年就与第三方平台合作，在全国已有的1000多家门店推出“急药快送”服务，即紧急用药1小时送达。首次以医药团购的模式试水O2O。
益丰大药房在2017年也加快O2O业务的发展，根据医药行业和电商发展趋势，打造医药电商业务，建设O2O健康云服务平台，稳步推进自营O2O业务，广开渠道加速第三方O2O电商业务发展；有序整合众多O2O第三方渠道各产品线资源为多渠道电商和企业智能化发展提供强大支持。
医药电商的发展潜能
从药品网购渗透率来看，美国的药品网购渗透率为33.3%，而中国低于10%，国内医药电商市场还有巨大的增长空间。在移动互联领域，我国的发展居世界领先位置；快递行业，也是跃居世界第一，业务量、业务金额、覆盖的深度和广度，我国的快递世界无人能敌。我国人民对网购的热情离不开两者的高速发展，而更是这三者的相辅相成，成就了电商发展。
从其他行业来看，品牌在电商平台和线下实体的销售额四六分的比比皆是，谁还能说贡献了近一半销售额的电商对线下门店只是补充作用？药品虽为特殊的商品，用户需求与其他商品不同。但药品关乎生命健康，线下门店很多购药服务跟不上，夜间购药的不方便、部分药品不好买、药价虚高、店员强推等等，医药O2O的需求不是可有可无。虽然现阶段线上销售额与其他商品相比占比不大，但医药电商对线下门店也绝不仅仅是补充作用。
对消费者来说，医药电商，医药O2O带来的不只是日常买药的多一种选择，他们更注重的是高效便捷的服务。
在下线门店竞争过多，用户重叠度高的药品零售门店来说，医药O2O要带给他们的不是锦上添花，更像雪中送炭。
2024年O2O怎么建设 篇6
O2O在国内发展不如意的根本原因是成本问题，中国的无根电商实在是多如牛毛，低成本是他们的统一标签，你如果有实体店并且运行的还不错，你会特意向线上转化吗？一般实体店不会这么做，原因就是成本。电商愿意建设实体店吗？当然也不愿意，愿意还是成本。如果成本均衡一下，那O2O一定是大趋势，日本就是很好的例子，没有实体店的电商要交电商税，有实体店的就可以免除电商税，所以日本O2O比较发达，从优衣库的线上下单线下取货就可见一斑。
为什么日本要这样操作？其实有两个原因，一个是就业岗位问题，实体经济会创造大量就业，这是社会问题的基础，另一个原因就是遏制宅，逼着宅男宅女必须出来进行社交，就算不说话，出来走走也是好的。自我封闭最终结果就是退化。不仅是社会退化，人体机能也会退化！
2024年O2O怎么建设 篇7
这个问题问的好！鄙人之前正好做O2O生鲜项目。本人是一个程序员，java开发，七八年工作经验，一直以来都想做点事。当然，之前也做过几个小项目，都以失败而告终。去年有个想法，想做生鲜这块，因为觉得这块市场大，还没有人形成垄断，现在想想就是因为不好做，才没垄断。有了这个想法后就开始实施。先把人给搞齐了，毕竟开发一个APP不是一个人的任务，找齐了各类人马后开干。虽然做的开发的工作，可是这算是一工程，每天加班，熬夜的搞。其中一个女程序猿都晕倒了。哎！创业真的不容易。好不容易把APP开发出来了，开始投入市场，我们走的模式是先以菜市场内的商家入驻到我们平台上，我们以菜市场为中心，半径5公里范围内进行宣传，因为我们团队小，资金短缺，只能以传统的传单形式宣传，效果甚微。经过一个月的宣传，订单开始有了，从每天的几单到十几单。当时还挺高兴的。现在想想也真是好笑，我们做的是亏本赚吆喝的买卖。快递费没有，还定期补贴给客户红包。经过几个月的经营，注册人数有几百个了，单量也稳定了，就去找风投了。一些中介机构也来了，什么投融界，融诺网的，每天疯狂的打电话过来，说帮我们找融资，天下没有免费的午餐，要先交二万块钱中介费。经过很长时间的折腾，投资没找到，资金也没了，团队也没信心了。不说了，有事情了。要说我们的故事，可以写一篇长篇小说。文采不佳，下次再说